Fra rapportering til styring – slik gir du finansfunksjonen mer handlekraft
Høyere kapitalkostnader, strengere regulering og rask teknologisk utvikling endrer CFO-rollen.
For mange CFO-er betyr det et skifte fra rapportering til reell styring. Finansfunksjonen endres fra en kontrollinstans til en rådgiver og pådriver for beslutninger.
Her er våre beste råd for å gi CFO-rollen mer styringskraft i praksis.
1. Skift fokus fra “hva skjedde?” til “hvor er vi på vei?”
Mange økonomiavdelinger er fortsatt rigget for historisk rapportering. Det gir presisjon, men ofte for lite fremoversyn. I de mest modne organisasjonene leverer finansavdelingen også innsikt om fremtiden.
Praktiske grep:
Bygg prognoser som ser minst 12–18 måneder frem og inkluder ulike scenarier: renteendringer, forsinkede betalinger, valutaeffekter. Les mer om hvordan du lykkes med rullerende budsjettering.
Overlever rapporteringsdata i sanntid til ledergruppen som et aktivt styringsverktøy med spørsmålene: Hva skjer nå? Hva kan skje? Hva bør vi gjøre?
Involver forretningsområdene tidlig. Drift, salg og innkjøp må forstå at finans ikke bare måler, men også gir retning.
2. Sikre tekniske og organisatoriske forutsetninger
Transformasjonen krever mer enn vilje. Den krever systemer, prosesser og en klar rolleforståelse. Mange CFO-er ønsker en mer fremoverlent finansfunksjon, men kapasitet og struktur står i veien.
De fleste finansavdelinger bruker fremdeles mesteparten av tiden på rapportering. Før man snakker om styring, må man frigjøre tid, typisk gjennom å automatisere, standardisere og integrere dataflyt.
Praktiske grep:
Kartlegg data- og teknologigrunnlaget: Er planleggingsverktøy, ERP og BI-systemer integrert? Har dere tilgang til sanntidsdata?
Gi FP&A-teamet et tydelig mandat: Deres oppgave er ikke bare å levere tall, men å oversette dem til styringsinformasjon.
Formaliser rollen i interne dokumenter – finans skal ikke bare kontrollere, men bidra til beslutninger.
Et tilleggsperspektiv:
Styring handler også om risiko. Når CFO integrerer risikodata som valuta, motparter, og renter i styringsrapporteringen, får virksomheten både bedre beslutningsgrunnlag og sterkere risikobeskyttelse.
3. Gjør innsikt til handling
Innsikt har liten verdi hvis den ikke fører til handling. Derfor må finansfunksjonen være tett koblet til der beslutningene faktisk tas.
Praktiske grep:
Definer 3–5 styringsindikatorer som ledergruppen følger løpende, f.eks. netto driftskapital, likviditetsbuffer, margin per produkt eller investeringsnivå.
Etabler faste styringsmøter hvor tall og tiltak kobles direkte: Salg faller 10 % – hvordan påvirker det likviditeten, og hva gjør vi?
Bruk scenarioer som beslutningsverktøy. Når en kunde betaler 30 % senere, bør CFO kunne vise både konsekvens og tiltak.
Når finans blir en aktiv deltaker i slike diskusjoner, blir økonomi ikke lenger en bremsekloss, men en premissgiver.
