Sentralisert eller desentralisert budsjettering: Hva passer din organisasjon?
Valget mellom sentralisert og desentralisert budsjettering er oftere arvet enn tatt, og stammer gjerne fra den gangen noen satte opp budsjettmalen i et regneark og bestemte hvor mange hender den tålte å gå gjennom.
Vi jobber med budsjettprosesser i mange konsern, og ser tydelige mønstre i når den ene modellen fungerer bedre enn den andre.
Sentralisert: rask, men blind på det som ikke står i fjorårets tall
Økonomiavdelingen setter tallene, som regel ut fra historikk og rammene fra ledelsen.
Fordelen er tempo. Få personer er involvert, strukturen blir konsekvent fordi samme team fører alt, og et komplett budsjett kan foreligge i løpet av noen uker. For et konsern med stabil drift og få enheter er det fornuftig bruk av tid.
Svakheten ligger i informasjonen økonomiavdelingen ikke har. Avdelingslederen vet at to nøkkelpersoner slutter i mars, at en leverandøravtale reforhandles til høsten, og at en kunde har varslet doblet volum fra andre kvartal. Ingenting av det ligger i fjorårets tall.
Noe koordinering med ledere ute i organisasjonen må derfor til også her. Den skjer underveis i prosessen, og i mindre omfang enn når registreringen er lagt ut i enhetene.
Desentralisert: bedre tall, høyere koordineringskostnad
Avdelingsledere og daglige ledere i datterselskapene registrerer for sitt eget ansvarsområde, og økonomiavdelingen konsoliderer.
Tallene blir mer realistiske fordi de settes av dem som er nærmest driften. Den som har satt tallet selv, har dessuten et ganske annet eierskap til det underveis i året enn den som fikk det tildelt.
Kostnaden er koordinering. Flere personer skal ha tilgang, kjenne strukturen, holde en frist og registrere i riktig format. Går budsjettet rundt som regneark på e-post, betaler økonomiavdelingen for det i versjonshåndtering og feilsøking.
To ting må være på plass før modellen fungerer:
Tilgangsstyring. At alle avdelingsledere registrerer tall, betyr ikke at alle skal se hverandres. Lønnsbudsjettet er det mest åpenbare eksempelet.
Felles kontoføring. Når flere registrerer, må samme type inntekt og kostnad havne på samme post uansett hvem som fører den. Fører ett datterselskap en kostnad som inntektsreduksjon mens et annet fører den som kostnad, lar tallene seg ikke sammenligne på tvers, og konsolideringen må ryddes for hånd.
Det økonomiavdelingen bestemmer i begge modeller
Noen forutsetninger settes sentralt uansett modell, og avdelingslederne budsjetterer innenfor dem.
Fordelingsnøkler er det vanligste eksempelet. Enten IT-kostnadene fordeles ut på avdelingene eller et konserninternt tjenesteselskap fordeler sine kostnader på de øvrige selskapene, settes nøkkelen sentralt og kommuniseres som en forutsetning. Det samme gjelder forventet lønnsvekst, internpriser og rammene for investeringer. Jo tydeligere føringene ligger før fristen, jo mindre tid går til å forhandle tall i november.
Tre spørsmål som plasserer dere på skalaen
De fleste konsern bør lande et sted mellom en ren sentralisert og en ren desentralisert modell. Disse tre spørsmålene sier noe om hvor:
Hvor mye endrer seg fra i fjor? Er neste år i hovedsak en fremskriving, gir sentral registrering et solid resultat. Skal dere kjøpe opp, restrukturere eller inn i nye markeder, sitter kunnskapen ute i enhetene, og den lar seg ikke hente inn i ett møte.
Hvor stor del av kostnadsbasen ligger utenfor økonomiavdelingens synsfelt? Er det meste lønn, husleie og avskrivninger, kan tallene settes sentralt uten at presisjonen faller. Ligger kostnadene i prosjekter, innkjøp og kampanjer som besluttes ute i enhetene, treffer et sentralt satt budsjett dårligere for hver måned som går.
Følges lederne opp på budsjettet hver måned? Hvis ja, bør de ha vært med på å sette det. Et budsjett en avdelingsleder ikke kjenner seg igjen i, blir forklart bort i stedet for fulgt opp.
Vil du se hvordan ulike modeller løses i Cantor?
Vi viser deg gjerne!